Khái niệm 5S có nguồn gốc từ Nhật Bản và xuất phát từ triết lý “Quản lý tốt nơi làm việc sẽ mang lại hiệu suất làm việc cao hơn”. 5S là khởi đầu của một cuộc sống năng suất, tạo ra một môi trường làm việc sạch sẽ, thoải mái và an toàn cho mọi người. Đồng thời 5S sẽ giúp chúng ta tiết kiệm được nhiều không gian và thời gian lãng phí. Môi trường làm việc sẽ ảnh hướng đến hành vi ứng xử của mọi người, và các hành vi ứng xử giống nhau của một nhóm người sẽ tạo ra nền văn hóa. Do đó, có sự liên hệ chặt chẽ giữa văn hóa và môi trường làm việc.

Khi thực hiện thành công, 5S sẽ mang lại những thay đổi đáng ngạc nhiên. Những thứ không cần thiết được loại bỏ khỏi nơi làm việc, những vật dụng cần thiết được sắp xếp một cách khoa học sao cho dễ thấy, dễ lấy và dễ dàng để lại đúng chỗ. Máy móc thiết bị cũng trở nên sạch sẽ hơn, tạo điều kiện cho người công nhân có thể phát hiện những sự bất thường của thiết bị để dễ dàng bảo dưỡng và sửa chữa. Các hoạt động 5S sẽ nâng cao tinh thần tập thể, khuyến khích sự hòa đồng của mọi người ở nơi làm việc và qua đó nâng cao tính hợp tác, trách nhiệm cũng như ý thức của người lao động với công việc.

Vậy 5S trong xử lý thông tin là gì? Nên nhớ ngoài dòng nguyên vật liệu đi qua khâu sản xuất thì có một dòng thông tin vô hình đi song song và chi phối mọi hoạt động sản xuất. Chính dòng thông tin này cũng cần được làm 5S.

Nếu một doanh nghiệp dựa trên tự động hóa, khi bạn nhập vào ABC thì máy móc sẽ xử lý ABC và ra kết quả mong muốn. Trong khi một doanh nghiệp dựa trên các yếu tố con người thì khi bạn muốn làm ABC bạn truyền đạt cho nhân viên có khi nó sẽ trở thành A’BC, AB’C, và ABC’ đến khi tạo ra sản phẩm nó chẳng còn là ABC mà đã trở thành XYZ. Đó là lý do mà chúng ta phải làm 5S cho việc xử lý thông tin trong doanh nghiệp.

Nói đến đây có bạn sẽ nói rằng tôi viết mọi thứ ra giấy và đưa cho nhân viên thực hiện (cách làm tương tự như là các quy trình thủ tục của ISO9001) nên không có sự lệch lạc, tôi phải thừa nhận rằng cách truyền đạt thông tin như vậy giảm đi lệch lạc nhưng vẫn có khả năng. Lý do đơn giản là bản thân người thực hiện phải xử lý thông tin quy định trên giấy và câu hỏi là liệu một công nhân có trình độ lớp 5 có thể hiểu được một mớ thông tin do một ông Tiến sỹ truyền đạt hay không? Câu trả lời chắc là không.

(còn tiếp)

Xin vui lòng trích dẫn nguồn gốc – Bản quyền thuộc về: Nguyễn Võ Minh Hùng – Leading Business School, Trung tâm đào tạo BOM, http://vmhn.org

Quản lý chuỗi cung ứng và quản lý logistics – Tưởng một mà hai

Cho đến nay, nhiều người vẫn nhầm tưởng quản lý chuỗi cung ứng và quản lý logistics là một nên dùng hai thuật ngữ này thay thế cho nhau. Thật ra, quản lý logistic hay quản lý hậu cần chỉ liên quan đến công việc quản lý về mặt kho bãi, vận chuyển, giao nhận và phân phối hàng hóa. Còn quản lý chuỗi cung ứng là việc quản lý cả một hệ thống bao gồm phát triển sản phẩm, sản xuất, mua bán, tồn kho, phân phối và các hoạt động hậu cần. Nói cách khác, hậu cần chỉ là một thành tố của chuỗi cung ứng.

Chuỗi cung ứng tối ưu – Chi phí thấp, hiệu quả cao

Theo các chuyên gia trong ngành, chuỗi cung ứng tối ưu là chuỗi cung ứng vận hành nhịp nhàng, có khả năng đáp ứng nhu cầu khách hàng ở mức cao nhất với chi phí vận hành thấp nhất. Đồng thời, nó phải có hệ thống thông tin được tổ chức khoa học và cập nhật thường xuyên để giúp các bộ phận phối hợp ăn ý với nhau nhằm phản ứng nhanh nhạy với những biến động thường xuyên và liên tục của môi trường kinh doanh. Một chuỗi cung ứng tối ưu sẽ giúp doanh nghiệp thu hút thêm nhiều khách hàng, gia tăng thị phần, tiết kiệm chi phí, từ đó gia tăng doanh thu và lợi nhuận. Chính nhờ quản lý chuỗi cung ứng hiệu quả mà Wal-Mart mới có thể trở thành công ty hàng đầu thế giới trong lĩnh vực bán lẻ.

Chuyên viên quản lý chuỗi cung ứng – Họ là ai?

Các chuyên viên quản lý chuỗi cung ứng luôn là một trong những người bận rộn nhất trong doanh nghiệp. Công việc của họ đôi lúc có thể bắt đầu từ tờ mờ sáng và chỉ kết thúc khi màn đêm đã buông xuống. Hết dự báo và lập kế hoạch nhu cầu nguyên vật liệu cho sản xuất, mua hàng, vận tải, phân phối, rồi lựa chọn, làm việc, thương thuyết với các nhà cung cấp, điều phối hoạt động của từng bộ phận và truyền thông trong hệ thống, họ lại quay sang theo dõi, cải tiến hệ thống thông tin (báo cáo, kế hoạch…) và quản lý rủi ro. Đặc biệt, nếu có sự cố phát sinh (chẳng hạn đoàn xe vận tải không thể đến đúng hẹn do thiên tai) thì chuyên viên quản lý chuỗi cung ứng phải có mặt để giải quyết ngay dù lúc đó có là nửa đêm hay ngày nghỉ cuối tuần.

Chính vì phải gách vác nhiều trọng trách như vậy nên chuyên viên quản lý chuỗi cung ứng cần nắm rất vững kiến thức về quản lý chuỗi cung ứng như các hệ thống MRP, MRPII, JIT…, tầm quan trọng của mối quan hệ giữa các bộ phận trong chuỗi, phương pháp điều phối hoạt động, quản lý sự thay đổi, quản lý rủi ro… Ngoài ra, họ còn cần có kỹ năng quản lý công việc tốt, ra quyết định, thu thập & phân tích thông tin, đàm phán, ý thức trách nhiệm cao, khả năng làm việc theo nhóm và theo hệ thống để đạt được mục tiêu chung.

Quản lý chi phí trong chuỗi cung ứng – Không phải chỉ “cắt” là được!

Khi nền kinh tế suy giảm, khả năng điều chỉnh và thay đổi qui mô của các hoạt động trong chuỗi cung ứng cũng như việc tiết kiệm chi phí là rất quan trọng. Việc quản lý và tiết kiệm chi phí hiệu quả sẽ góp phần làm giảm giá thành sản phẩm, từ đó làm tăng sức cạnh tranh cho doanh nghiệp. Trách nhiệm của chuyên viên quản lý chuỗi cung ứng cũng vì thế mà trở nên nặng nề hơn.

Tuy nhiên, khi cắt giảm chi phí, chúng ta cần phân biệt giữa “cắt” (cutting) và “giảm” (reducing). Hiện nay, nhiều nhà quản lý xem cắt và giảm chi phí là một. Đây là một sai lầm lớn vì nếu cứ “cắt” một cách vô tội vạ, đánh đồng tất cả các chi phí theo kiểu “cá mè một lứa” thì sẽ dẫn tới sự đình trệ hoạt động và giảm lợi nhuận của doanh nghiệp. Tuy chi phí là yếu tố tối quan trọng trong việc xây dựng một chuỗi cung ứng hiệu quả, nhưng mức độ đáp ứng nhu cầu khách hàng về thời gian, số lượng và chất lượng vẫn là yếu tố quan trọng nhất. Home Depot, nhà bán lẻ hàng trang trí nội thất hàng đầu của Mỹ, đã từng chủ trương cắt giảm chi phí bằng cách sa thải những kỹ sư nhiều kinh nghiệm để thay bằng những người làm việc bán thời gian hoặc ít kinh nghiệm. Tuy nhiên, chỉ sau một thời gian ngắn, do khách hàng phản ứng về chất lượng phục vụ càng lúc càng đi xuống, Home Depot đã buộc phải điều chỉnh lại chính sách của mình.

Chính vì thế, muốn quản lý chi phí trong chuỗi cung ứng hiệu quả, đầu tiên chuyên viên quản lý chuỗi cung ứng cần xác định rõ đâu là chi phí nên tiếp tục duy trì, đâu là chi phí cần giảm và đâu là chi phí phải cắt. Kế tiếp, họ cần thực hiện các biện pháp mạnh mẽ và cương quyết nhằm cắt (hoặc giảm) những chi phí cần thiết thông qua việc cải tiến qui trình để giảm thiểu những khâu thừa và điều phối hoạt động của chuỗi cung ứng hợp lý hơn. Chẳng hạn, họ có thể áp dụng chính sách tồn kho an toàn (safety stock) để duy trì tồn kho ở mức hợp lý mà không phải hy sinh chất lượng dịch vụ. Bên cạnh đó, chuyên viên quản lý chuỗi cung ứng cũng cần tăng cường khả năng lập kế hoạch và dự báo để phản ứng kịp thời với các biến động cũng như nâng cao chất lượng hệ thống thông tin của chuỗi để giúp các bộ phận phối hợp ăn ý với nhau hơn. Ngoài ra, cũng có khi họ không chỉ cắt và giảm mà phải nghĩ đến chuyện “tăng” nếu như việc tăng chi phí ở một khâu nào đó có thể đem lại hiệu quả có giá trị lớn hơn mức chi.

Chuyên viên quản lý chuỗi cung ứng – Học để vươn đến đỉnh cao sự nghiệp

Quản lý chuỗi cung ứng là một ngành nghề đầy biến động. Vì thế, muốn đạt đến và trụ vững ở đỉnh cao của nghề quản lý chuỗi cung ứng, bạn cần thường xuyên cập nhật kiến thức qua các khóa đào tạo tổng quát về Quản lý Chuỗi cung ứng, các khóa học chuyên sâu về từng bộ phận của chuỗi như Quản lý mua hàng, Quản lý và kiểm soát tồn kho, Hoạch định nguồn lực doanh nghiệp… cũng như các khóa học nâng cao kỹ năng về truyền đạt, thương thuyết, làm việc nhóm…

Khi đã vững kiến thức nền tảng, bạn có thể học tiếp các chương trình nâng cao như Thạc sĩ về Quản lý Công nghiệp hay Quản lý Chuỗi cung ứng. Đương nhiên, nếu muốn cập nhật kiến thức liên tục như thế, bạn sẽ phải bỏ ra một khoản chi phí đáng kể. Tuy nhiên, những gì bạn nhận được việc đầu tư cho học hành trong nghề này cũng rất xứng đáng. Mức lương hàng tháng của bạn sẽ dao động từ 500 – 4000 USD. Con đường thăng tiến của bạn cũng sẽ rất sáng sủa. Bằng chứng là không ít CEO của nhiều công ty lớn hiện nay có xuất thân từ ngành quản lý chuỗi cung ứng!

Cách đây hơn 2000 năm, Alexander Đại đế – một trong những nhà chiến lược quân sự vĩ đại nhất trong lịch sử nhân loại – đã từng tuyên bố “Người làm hậu cần cần biết rằng nếu chiến dịch của tôi thất bại, họ sẽ là người đầu tiên bị xét xử”. Điều này đã cho thấy tầm quan trọng của hậu cần (tiền thân của chuỗi cung ứng) đối với việc gầy dựng cơ nghiệp của các danh tướng ngày xưa. Hiện nay, các doanh nhân không phải đụng đến binh đao như Alexander Đại đế. Tuy nhiên, không phải vì thế mà cuộc chiến của họ trên thương trường kém khốc liệt hơn. Chỉ cần quản lý chuỗi cung ứng kém hiệu quả, khiến giá thành sản phẩm cao hơn đối thủ cạnh tranh một chút là đủ để doanh nghiệp lao đao, đặc biệt khi kinh tế suy giảm. Chính vì thế, họ luôn cần những chuyên viên quản lý chuỗi cung ứng tài năng. Bạn thích những thử thách cam go? Vậy hãy mạnh dạn dấn bước theo nghiệp “Quản lý chuỗi cung ứng”!

vietnamskills.com

Có nhiều phương pháp tiếp cận để xây dựng tài liệu cho một hệ thống quản lý chất lượng (QMS), nhiều người đã sử dụng các phần mềm, cũng có thể nhiều người đã sử dụng Wikipedia nhưng chưa hề đánh giá cao về nó trong việc áp dụng thực tế vào hoạt động hằng ngày của doanh nghiệp. Hệ thống Wiki có thể mang đến cho bạn hầu như tất cả các yếu tố cần thiết của một hệ thống kiểm soát tài liệu tài liệu để áp dụng vào hệ thống quản lý.

Đặt vấn đề

Theo tiêu chuẩn ISO thì việc xây dựng một hệ thống quản lý chất lượng là việc làm bắt buộc và phải dựa trên việc kiểm soát tài liệu và kiểm soát hồ sơ (ở đây hồ sơ là một dạng tài liệu đặc biệt). Thế nhưng, vấn đề xảy ra ở đây là đối với nhiều công ty mà việc trao đổi thông tin diễn ra liên tục và nhanh chóng thì việc quản lý hồ sơ hay văn bản sẽ là một vấn đề phiền phức. Ngay cả khi triển khai một hệ thống hoàn chỉnh về mặt giấy tờ thì khả năng ngắt quãng của dòng thông tin là rất cao. Có những thông tin không đi đến được đích, có những thông tin bị bổ sung làm cho méo mó sai lệch trước khi đến được đích. Nguyên nhân chính của sự sai lệch này cũng có thể đến từ sự mâu thuẫn hay bất đồng quan điểm từ phía các nhân viên. Vài nguyên nhân khác rất thường xảy ra là sự sai sót, mất mát trong quá trình trao đổi thông tin. Để hạn chế điều này,nhiều đơn vị trên thế giới đã và đang dùng wiki để thực hiện hệ thống kiểm soát tài liệu.

Wiki là gì?

Trong điều kiện cụ thể, Wiki là một trang web đặc biệt, nơi bất cứ ai cũng có thể chỉnh sửa nội dung, và nơi mà tất cả các thay đổi được lưu. Một lợi thế của Wiki là khả năng thay đổi các từ khóa:

Những tài liệu hướng dẫn Wiki có thể được phát triển, sửa chữa, và nâng cao chất lượng, trong khi làm việc trên các quy trình được mô tả, hoặc khi có sai sót được tìm thấy. Điều này giúp đạt được sự liên kết giữa các phần tử hệ thống và các hoạt động hàng ngày, cho phép tài liệu hướng dẫn để liên lạc liên tục vẫn còn có hiệu lực.

Wiki là một môi trường tập hợp sức mạnh của tất cả mọi người.

Wiki là động lực để làm việc theo nhóm.

Đây là những hiệu quả đạt được khi sử dụng Wiki: không có sự chậm trễ trong việc cập nhật các thủ tục, cập nhật trong e-mail, các cuộc họp, không có những hướng dẫn quên cập nhật, không sai sót trong việc kiểm soát tài liệu, và các điểm không phù hợp.

Những gì bạn thu được là kiểm soát toàn bộ hệ thống trung tâm trong các tổ chức, không phải riêng một cá nhân hoặc bộ phận. Toàn bộ tổ chức có thể cung cấp thông tin phản hồi và hình dạng tài liệu hướng dẫn dựa trên nhu cầu hoặc định hướng cụ thể. Tài liệu sẽ trở thành những nhu cầu của các tổ chức, không phải chỉ là những gì cho một cá nhân hay bộ phận.

Có rất nhiều loại Wiki. Nổi tiếng nhất là MediaWiki, như các bạn biết nổi tiếng nhất là Wikipedia.

Thực hiện

Có nhiều lo lắng ban đầu đối với việc sử dụng Wiki để quản lý: lo lắng về việc phá hoại,chỉnh sửa không hiệu quả, hay thiếu sự kiểm soát. Có nhiều phản đối khác đến từ việc phê duyệt: chỉnh sửa-duyệt-xuất bản, và từ quan điểm cho rằng khi một tài liệu được xuất bản, các thông tin là chính xác, đầy đủ, vĩnh viễn, độc quyền.

Sự lo lắng  về Wiki biến mất một cách nhanh chóng.

Các bộ phận có thể yêu cầu nhân viên của mình, và sau đó toàn bộ công ty, chỉnh sửa bất kỳ tài liệu nào. Sự khác biệt giữa người soạn thảo và phê duyệt hầu như biến mất, vì sự thay đổi đối với các tài liệu xuất hiện ngay lập tức trong tất cả mọi nơi trong công ty, bao gồm cả trụ sở chính của chúng tôi tại Houston, các chi nhánh và các văn phòng tại Monterrey, Mê-hi-cô, và kể cả các nơi làm việc xa như Tây Ban Nha và Các Tiểu Vương quốc A-rập Thống nhất. Chất lượng của thông tin luôn luôn được cải tiến liên tục vì nhiều lý do:

1. Dễ dàng truy cập,  có nghĩa là người sử dụng Wiki thường xuyên kiểm tra để tìm hiểu thêm hoặc xác minh kiến thức hoặc kiểm tra tính chính xác của các thủ tục.
2. Nhiều người có thể tham gia với ít chi phí, thời gian và công sức. Wiki cho phép mọi người truy cập đến những vấn đề mà họ cần quan tâm.
3. Dễ sửa chữa, đơn giản hoá việc chỉnh sửa và tránh các cải tiến có ích có thể bị bỏ qua. Những người có kinh nghiệm, kiến thức dễ dàng phát hiện ra các hạn chế và chính sửa ngay lập tức.
4. Sự tổng hợp các chỉnh sửa và cải tiến nhỏ được truy tìm nguồn gốc, kể cả các thay đổi: “Wiki magic.”
5. Thông tin không phải lặp đi lặp lại. Khả năng bao gồm và liên kết đến các trang web khác của Wiki cho phép các thông tin được duy trì tại một vị trí. Lưu ý: tuy nhiên, điều này đòi hỏi phải cẩn thận giám sát hệ thống (thường được gọi như là “Wiki gnoming”) nếu không có trong cơ chế tránh lặp lại các thông tin.
6. Wiki tích cực nhắc nhở sự hợp tác của người dùng:

• Mỗi người sử dụng đều được xác định bởi tên và mật khẩu cá nhân.
• Tất cả các thay đổi cho Wiki, cũng như các tác giả và thời gian, lần đăng nhập đều được thể hiện. Những thông tin luôn có sẵn thông qua một trang lịch sử liên kết, và để các cấp quản lý có thể nhận diện.
• Các thay đổi vào bất kỳ, hoặc tất cả các tài liệu có thể được theo dõi  thông qua e-mail hoặc đơn giản hơn là RSS.
• Không bị hạn chế bởiluật lệ. Bởi vì các tổ chức đang làm việc hướng tới nhiều mục tiêu khác nhau, bất kỳ người nào cũng có thể chia sẻ ý kiến, thảo luận, góp ý, thay đổi, chỉnh sửa, sao chép và cắt dán khi cần thiết. Đóng góp của mọi người về các kỹ năng và kiến thức được hoan nghênh.
• Nếu có sai sót, truy hồi đến phiên bản trước của một tài liệu rất dễ dàng và nhanh chóng.

7. Có nhiều nhà quản lý từ các lĩnh vực khác nhau cùng làm việc với nhau về tài liệu hướng dẫn Wiki multidisciplinary tạo ra một phương pháp tiếp cận tốt hơn tăng cường học tập và tương tác trên toàn tổ chức.

8. Trong việc triển khai thực hiện, sử dụng một cơ sở dữ liệu để lưu trữ “sai sót” và “hành động khắc phục”, dựa vào các phần mềm mã nguồn mở “Bugzilla”. Ban đầu phát triển để gỡ lỗi phần mềm, nó được tìm thấy khá lý tưởng cho các tài liệu khắc phục sai sót, các ý kiến đóng góp trên Wiki. Bugzilla giúp nắm bắt các kiến thức của cá nhân người bình thường dù họ không đóng góp trực tiếp vào Wiki, vì họ không sử dụng máy vi tính trong công việc, hoặc không cảm thấy đủ tự tin về một số thay đổi. Các phòng ban có thể sử dụng cơ sở dữ liệu để báo cáo sai sót, mà sau đó được tự động giao cho bộ phận con. Các bộ phận con có thể tìm hiểu cấu trúc, tạo ra các cuộc thảo luận khi cần thiết, tìm hiểu nguyên nhân gốc, và thực hiện biện pháp khắc phục phòng ngừa và báo cáo các hành động ngay trên hệ thống, với những liên kết nóng, hiệu quả của các  tài liệu nhanh chóng được xác minh và kiểm soát.

Trong chưa đầy một năm sau khi thực hiện, Geometrica QMS Wiki đã có 1.577 trang tài liệu hướng dẫn có chất lượng tốt, chứa hơn 3 GB dữ liệu. Các trang đã được soạn thảo ở mức trung bình 12 lần, với 12 trang được hiệu chỉnh hơn 100 lần. Ba mươi sáu cá nhân có đóng góp cao nhất cho QMS Wiki, với trung bình đóng góp hơn 400 sửa đổi.

Đăng ký đạt tiêu chuẩn ISO

Sau khi cài đặt Wiki để triển khai thực hiện các hệ thống chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001, công ty thực hiện chuyển tài liệu hướng dẫn quy trình vào Wiki, khoảng thời gian này nhanh hay chậm là tùy hệ thống của từng công ty. Dưới đây là những điều khoản trong tiêu chuẩn ISO 9001 minh họa các giá trị của các phương pháp tiếp cận Wiki:

4.2.1. Tài liệu chất lượng của hệ thống. Wiki cho phép tất cả các tài liệu được lưu trữ ở một nơi mà tất cả mọi người có thể xem và xem lại chúng.
4.2.3. Kiểm soát tài liệu. Thủ tục nói rằng các tài liệu được cập nhật khi cần thiết, khi đó Wiki gửi một e-mail thông báo cho nhân viên phụ trách hoặc bất cứ ai đăng ký bất cứ khi nào một trang được cập nhật. Các Wiki đảm bảo rằng hiện tại phiên bản được xác định bởi vì nó cho phép tất cả các phiên bản, có ngày và người soạn thảo, được lưu trữ và hiển thị khi cần thiết. Wiki giữ tất cả các phiên bản tài liệu trong cùng một định dạng nhất định.
4.2.4. Hồ sơ có thể dễ dàng kiểm soát, lưu giữ, lấy, và giữ lại-không có cần phải bỏ chúng. Gõ các thông tin trực tiếp vào các trang của Wiki (hoặc scan và tải lên nó), tiết kiệm không gian lưu trữ thông tin trong đó dễ dàng để tìm thấy mà không cần in ấn hoặc sao chép. Mặc dù bất kỳ người nào có thể truy cập và chỉnh sửa Wiki thông tin, hồ sơ được an toàn, vì trước khi các phiên bản sẽ được tự động lưu giữ trong ít nhất sáu tháng.

5. Trách nhiệm của lãnh đạo liên quan đến một vài bước, trên đó Wiki có thể giúp quản  lý tập trung:
5.1. Các Wiki cho phép quản lý để giao tiếp khách hàng, tuân thủ luật pháp, và quy định các yêu cầu trong suốt toàn bộ tổ chức rất nhanh chóng. Ngay sau khi kết thúc nhập các thông tin lên hệ thống, các Wiki gửi ra e-mail thông báo về thay đổi cho tất cả những người cần phải biết. Điều này tăng cường tập trung khách hàng, vì nhu cầu của khách hàng ngay lập tức được cập nhật cho từng cấp của tổ chức (5,2).
5.3. d) Chính sách của  Wiki cho các thành viên của tổ chức, cũng như cho phép bất cứ ai trong đó để kiểm tra hoặc thay đổi nó. Do đó, nó khuyến khích và tiếp tục đánh giá phù hợp (điểm E).
5.4.2. Wiki giúp duy trì sự tích hợp của hệ thống quản lý chất lượng. Trong một hệ thống dựa trên giấy, tất cả các tài liệu này phải được sửa đổi dù chỉ là một điểm nhỏ để bảo đảm rằng một sự thay đổi được cập nhật hoàn chỉnh. Wiki thực hiện các công việc này một cách tự động.
5.5.1. Wiki giúp đảm bảo rằng tất cả các trách nhiệm quyền hạn được thông tin trong tổ chức. Đăng một biểu đồ tổ chức trong wiki cho phép người truy cập biết được vai trò và trách nhiệm.
5.5.3. Trong một thời đại “mở cửa”, một Wiki là một công cụ vô giá bởi vì nó có thể thực hiện thông tin liên lạc nội bộ của nó là hay nhất.
5.6. Wiki đơn giản hoá và tăng cường quản lý xem xét. Các tiêu chuẩn yêu cầu đầu vào sẽ được trình bày, kết quả đầu ra thu được ngay lập tức, và cả hai sẽ được ghi lại. Đây là cách mà thực hiện trên Wiki:

• Chuẩn bị xem lại nội dung trên Wiki, đăng tải tất cả các yếu tố đầu vào (và các đồ thị), cũng như trình tự trình bày.
• Trong suốt cuộc họp, nhập các thông tin vào xem như “đăng ký” cho các cuộc họp.
• Ghi lại số lượng và ý kiến cho mỗi báo cáo, hành động khắc phục.
• Đưa ra bản tóm tắt kết quả.

6.2.2. Việc xét năng lực để đánh giá so với yêu cầu kiến thức cần thiết, có thể được ghi lại trong Wiki và cô lập trong một trang web được bảo vệ bằng mật khẩu truy cập (đối với thông tin bí mật).

7.3. Wiki giúp quản lý các thiết kế phát triển, đầu vào, đầu ra, xem xét, xác minh, và xác nhận, cũng như kiểm soát thay đổi. Bằng cách sử dụng Wiki, một nhóm có thể sáng tạo ý tưởng, xử lý thông tin, xem xét lại sản lượng, và phản hồi để kiểm tra thiết kế hay kiểm tra xác nhận giá trị sử dụng. Quá trình trước đó có thể được xem xét lại không cần phải tìm kiếm lại các tài liệu, giấy tờ cá nhân hoặc gửi e-mail.
7.5.1. Wiki giúp kiểm soát việc sản xuất. Bằng cách sử dụng nó, tất cả các hướng dẫn thực hiện và công việc có thể được thực hiện trực tuyến, cập nhật một cách dễ dàng, và in ấn (nếu cần thiết) trong các chi nhánh hay bộ phận. Không có lo lắng về các bản sao, trừ khi một bản sao của nó đang được sử dụng trong nhà máy. Một danh sách các tài liệu được đăng lên có thể cho phép người sử dụng một tài liệu để loại bỏ phiên bản trước đó và sử dụng phiên bản mới.

8.2.2. Các Wiki đơn giản hoá việc đánh giá nội bộ. Trong Wiki, bạn có thể lập kế hoạch đánh giá, điền vào biểu mẫu, in, ký tên họ và tìm kiếm tài liệu, tất cả đều trong vài phút.
8.5. Wiki thúc đẩy cải tiến liên tục, bao gồm cả hành động khắc phục và phòng ngừa. Sự kết hợp của Bugzilla và Wiki cho phép công ty chỉ ra các khu vực cải tiến, đặc biệt là trong các tài liệu. Kết quả là, sự cải tiến diễn ra gần như đồng thời, bởi vì bất kỳ sai sót nào của một người sử dụng có thể được báo cáo và sửa chữa. Bất kỳ thay đổi ngay lập tức có thông báo e-mail cho người chịu trách nhiệm đối với các tài liệu, cảnh báo họ về sự thay đổi.

Kết luận:

Sự kết hợp Wiki để quản lý hệ thống theo tiêu chuẩn ISO9001 tuy chưa được xem là hoàn hảo nhưng Wiki thể hiện là một công cụ mạnh để triển khai và vấn đề quan trọng nhất là chi phí xây dựng và quản lý một hệ thống là rất ít so với các cách triển khai truyền thống.

Thậm chí các bạn không còn cần đến chuyên gia tư vấn. Chính nhân viên của các bạn tự tư vấn cho công ty và chính  họ!!!!!!!!!!!

http://vmhn.org/home/index.php?/Chief-Information-Officer/lean-solutions-for-waste-in-information-technology.html

(Logicalis: Bloomfield Hills, MI) – Logicalis, công ty hàng đầu quốc tế trong các giải pháp hiệu suất công nghệ, đã xác định một số nguyên tắc “Lean CNTT” giúp các doanh nghiệp công nghệ thông tin (CNTT) loại bỏ lãng phí và cắt bớt dòng lãng phí

Lean CNTT là tập hợp các thực tế cho việc xác định và loại trừ các lãng phí trong toàn bộ môi trường CNTT của công ty. Logicalis nhấn mạnh rằng những lĩnh vực quan trọng của CNTT, chất thải tồn tại trong môi trường CNTT và càng ngày càng nhiều trong một số hình thức khác nhau: cơ sở hạ tầng phần cứng đó chiếm quá nhiều năng lượng, trong khi hoạt động không tốt, các hệ thống khác nhau có các quá trình bị chồng chéo, và nguồn nhân lực đang làm việc quá tải hoặc không phù hợp. Lãng phí CNTT có nghĩa là bất kỳ các khía cạnh của một doanh nghiệp CNTT mà môi trường đó hoạt động không có hiệu quả.

“Nguyên tắc lean IT tương tự như của quá trình sản xuất lean,” ông Eric Linxweiler, phó chủ tịch phụ trách dịch vụ, giải pháp. “Giới thiệu về một thập kỷ trước đây, ngành công nghiệp sản xuất kiểm tra chặt chẽ quá trình sản xuất của mình và xác định các khu vực trọng điểm của lãng phí gây suy giảm năng suất và gây mất mát cho lợi nhuận. Tại Logicalis, chúng tôi đã phát hiện ra rằng quá trình này có thể dễ dàng tương ứng với thế giới của CNTT. Nguyên tắc sản xuất Lean là một cuộc cách mạng hóa việc sản xuất và công nghiệp sản xuất; Lean CNTT có khả năng mang lại kết quả có hiệu quả tương tự như vậy. “

Theo Logicalis, Lãng phí CNTT có thể được tách thành ba khu vực riêng biệt: công việc làm thêm của công nhân không tạo ra giá trị, nhân viên bị quá tải vaflamf những công việc không phù hợp. Các đơn vị giống nhau được dựa trên các nguyên tắc sản xuất giống nhau tạo nên các mô hình sản xuất Lean. Mỗi hình thức lãng phí CNTT tồn tại trong gần như mọi môi trường CNTT, ngay cả những cái mà xuất hiện được điều hành thông suốt và hoạt động hiệu quả.

“Khi một công ty thông qua thực tiễn Lean CNTT cho doanh nghiệp của mình, một trong những người đầu tiên và đáng chú ý nhất kết quả nó có thể thấy được sự tăng trưởng, sự tăng trưởng thông qua việc gia tăng khách hàng mới và thông qua các dòng doanh thu mới,” Linxweiler tiếp tục. “Điều này đặc biệt quan trọng đối với các doanh nghiệp trẻ cần kinh nghiệm phát triển nhanh chóng hơn để cạnh tranh với các công ty được đã được thành lập lâu và có thương hiệu.”

Wisconsin- công ty lạp xưởng Johnsonville, thương hiệu số 1 Hoa Kỳ của lạp xưởng và xúc xích, sử dụng dịch vụ của Logicalis để quản lý IT. Khi Johnsonville mở rộng hệ thống của các ứng dụng và các sản phẩm (SAP) thực hiện trên toàn bộ hoạt động, công ty đã tìm kiếm một cách thức để cung cấp hiệu quả quản lý CNTT mà không có phải chịu thuế về nguồn lực như hiện nay.

Lúc trước, việc thực hiện của SAP đã chứng tỏ là sự căng thẳng của bộ phận IT. Chỉ cần giữ cho cơ sở hạ tầng chạy được là một nhiệm vụ khó khăn, thành viên trong đội đã trao đổi suốt ngày đêm, nhận được nhiều cuộc gọi, và sau đó phải làm việc ngay lập tức vào ngày hôm sau. Thông qua việc áp dụng Lean theo hướng dẫn của Logicalis, Johnsonville đã có thể tránh được tình trạng quá tải CNTT. Johnsonville ký hợp đồng giám sát của cơ sở hạ tầng CNTT, cho phép các nguồn lực của mình để tập trung vào các hoạt động cốt lõi và thêm chức năng kinh doanh mới, hoặc làm việc với các nhà máy vào những thay đổi cần thiết hoặc bổ sung.

“Có một bộ công cụ giải quyết mọi hình thức của lãng phí CNTT cho phép giữ lại khách hàng hiện tại hoặc tìm những cái mới, để khám phá ra dòng thu nhập mới hay hiện có những phát triển, để giảm chi phí kinh doanh, hoặc cho các hoạt động thúc đẩy nhân viên,” Linxweiler nói. “Thực hiện thực hành CNTT tập trung vào việc cắt giảm dòng chi phí CNTT có thể mang lại kết quả cho tất cả các doanh nghiệp và tổ chức.

Comment:
Sau khi đọc bài viết này tôi liên tưởng tới nhiêu doanh nghiệp CNTT Việt Nam mà tôi từng gặp. Có những doanh nghiệp mặc dù lớn, nhưng bộ máy quá cồng kềnh và có nhiều sự lãng phí trong hệ thống.
Sự lãng phí có thể thấy rõ nhất trong hệ thống là sự mâu thuẫn giữa các bộ phận và vấn đề không được giải quyết, gây lãng phí về mặt thời gian và tiền bạc.
Dân IT vốn thường rất giỏi, rất thông minh; nhưng cái thông minh của họ chỉ là cục bộ khi giải quyết một vấn đề cụ thể và có ít người có khả năng nhìn nhận vấn đề theo kiểu hệ thống quản lý. Với một cái click chuột trên google rõ ràng họ có thể tìm thấy được cái họ cần. Nhưng vấn đề của một hệ thống không phải là những cái đó mà là sự kết nối các mắt xích lại với nhau.
Khi tôi hỏi có ai biết về ITIL hay tiêu chuẩn ISO 20000 không thì nhiều người trong đó có cả IT manager đều nói rằng họ biết nhưng chỉ áp dụng 1 hoặc 2 control. Điều đó chứng tỏ họ chưa hề hiểu ITIL là gì và có lợi ích gì cho doanh nghiệp nhưng lại yêu cầu tôi giải quyết các mâu thuẫn theo kiểu ITIL!!! Tôi không thể giải quyết các vấn đề này được một khi các bạn chưa hiểu thế nào là chất lượng, là sự cắt giảm lãng phí trong ngành dịch vụ CNTT hay là việc phục vụ khách hàng.
Có những doanh nghiệp luôn mồm tuyên bố về tính minh bạch trong việc thực hiện dịch vụ CNTT nhưng chính bản thân lại chưa có khả năng cung cấp dịch vụ dựa trên những yêu cầu của khách hàng theo ITIL hoặc ISO 20000. Điều này chúng ta nên cùng nhìn lại.

Tony Buzan, người sáng tạo của Mind Maps, tin rằng trong mỗi cá nhân đều có tiềm năng sáng chói. Ông khẳng định niềm tin này bằng cách tính toán các đường cong, và đề xuất rằng một số người không phải là không thông minh, một số người khác khác là “siêu” thông minh, tất cả đều phải được phát triển hằng ngày. Những người thành công là những người quản lý tốt bộ não của họ.
Cái phong phú của Buzan đã làm bừng tỉnh văn phòng Moneyweb với một bài phát biểu đặc biệt vào lúc bắt đầu chuyến đi của ông đến Nam Phi. Buzan nói rằng sự xuất hiện của tình trạng quá tải thông tin “là cái chết của thời đại Công nghệ thông tin. Chào mừng các bạn đến với thời đại của trí tuệ”.
Ngay cả tỷ phú đầu tư Warren Buffett nói rằng “trong tương lai bạn sẽ có thể nhận ra những nhà tỷ phú, vì họ sẽ là những người duy nhất mà không sử dụng điện thoại di động”, ám chỉ một cách thực tế rằng chúng ta bị bao quanh bởi các công nghệ liên tục gây gián đoạn suy nghĩ. Thành công trong tương lai sẽ dựa trên khả năng khai thác những cái riêng của bộ não và kết hợp với tư duy của những người khác.
“Chúng ta đều được sinh ra với khả năng suy nghĩ và đạt được thành công, và chỉ có những bộ não được đào tạo kém mới không thành công” Buzan nói. Minh hoạ cho sức mạnh của bộ não, Buzan tiếp tục “nếu tôi nói với bạn bây giờ ‘XOÀI’ bạn không nhìn thấy một bản in từ máy tính nói X. O. A. I. Hình ảnh của một loại trái cây có đầy đủ màu sắc và hương vị hiện ra trong tâm trí của bạn khác xa với việc hiển thị trên một trang giấy.
Buzan bắt buộc phải khai thác bộ não của mình tại các trường đại học. Với khối lượng công việc đầy áp lực, ông đã đi tìm sự “hướng dẫn” cho não bộ của mình. Nhưng sự tìm kiếm của ông không gặt hái được điều gì nhưng qua đó ông ta lại thấy được nhiều điều hợp lý.
Tuy rằng chúng ta sớm được đào tạo để quản lý những bộ não, nhưng hiện nay có những xu hướng tiếp cận đến nhiều loại người thông qua phương pháp học tập, cụ thể là nghe, nhìn, đọc / ghi hoặc cách hành động.
Buzan nói rằng điều này là nguy hiểm khi con người nằm trong trạng thái “ếch ngồi đáy giếng” và tự định ra cho mình một phương pháp học, ghi nhận vấn đề. Sự thật là hiểu biết của con người có được thông qua sự pha trộn của nhiều phương pháp khác nhau. Nhận diện vấn đề và sử dụng sơ đồ tư duy làm giao diện cho sự tích hợp giữa các phương pháp là cách quản lý và khai thác bộ não tốt nhất.
Quá trình phát triển của loài người đã được định hình bởi các thời đại khác nhau và tạo nên sự tích kinh nghiệm. Trong thời đại nông nghiệp chúng ta nghĩ đến nông nghiệp, trong thời đại công nghiệp, chúng ta nghĩ về công nghiệp. Sự tư duy về vấn đề công nghiệp là “chấp nhận, không cho phép suy nghĩ và nhân bản vô tính”.
Sự kết thúc của thời đại thông tin và công nghệ được đánh dấu bởi việc cung cấp công nghệ và thu thập thông tin. Tại Moneyweb chúng ta sẽ có đủ điện thoại và e-mail để đánh bại của Bloomberg trong vòng một ngày.
Sự tràn ngập thông tin gần đây làm nhiều người có kinh nghiệm nhìn nhận đây là tình trạng trạng quá tải của công nghệ thông tin. Trong thực tế, Buffett nói rằng lý do ông ta hay ở tại Omaha là để ông có thể thoát ra khỏi tiếng ồn của các phương tiện truyền thông tài chính.
Đặc trưng của thời đại thông tin đã làm cho con người trở thành đa nhiệm. Buzan nói rằng trong một nghiên cứu gần đây khi những người không làm nhiều việc một lúc, họ thực hiện các nhiệm vụ đơn lẻ nhanh hơn nhiều.
Sự quá tải thông tin đòi hỏi chúng ta phải tổ chức thông tin thành các nhóm có ý nghĩa và các cụm tư duy, Buzan nói.
Trên thực tế, Buzan tin rằng nguyên nhân của cuộc khủng hoảng tài chính là do hàng triệu bộ não không quản lý được tư duy và tác động lên những người khác làm họ cũng bị cuốn theo. Điều này dẫn đến “sự phá sản của tư tưởng”.
Sự hồi phục của nền kinh tế hiện nay đi về đúng với bản chất “kinh doanh như thường lệ” nếu các bạn theo dõi thông tin về hoạt động của các ngân hàng được phát trên Bloomberg. Buzan ghi nhận rằng những người này đang suy nghĩ “kinh doanh như bình thường” … Buzan thích sử dụng chữ “giả sử” hơn là sự “suy nghĩ” ngụ ý cho chữ “trí tuệ” mà ông tin rằng đang thiếu.
Các nhà lãnh đạo của tương lai sẽ sử dụng những suy nghĩ thông minh để cơ cấu và quản lý doanh nghiệp của họ. Điển hình như là Nicky và Jonathan Oppenheimer, Buzan nói.
Một ví dụ nhỏ là cách Oppenheimers sử dụng sơ đồ tư duy để lên kế hoạch thuyết trình của họ. Buzan cũng sử dụng sơ đồ tư duy trong việc trình bày thông tin của mình. Buzan nhận thấy rằng phát triển một sơ đồ tư duy trên màn hình ràng làm cho việc trình bày được khán giả lưu ý nhiều hơn. Ông nói rằng kết quả thực sự là ở cuối bài trình bày hai giờ khi không còn chữ nào trên màn hình và ông yêu cầu khán giả kể lại những gì ông đã nói trước đó.
Đối với sự thành công, Buzan sử dụng các ví dụ về vận động viên Olympic. Sơ đồ tư duy giúp họ để làm rõ những suy nghĩ của họ, tập trung vào các mục tiêu và đạt được một cái nhìn toàn diện của quá trình tiến đến mục tiêu.

“Vạn sự khởi đầu nan”, “Đầu xuôi đuôi mới lọt”, “Mở bài thành công là thắng lợi một nửa”… là kinh nghiệm của những người thuyết trình chuyên nghiệp.

Theo các kết quả nghiên cứu người ta thấy rằng, để thu hút và gây ấn tượng với khách hàng, bạn chỉ có 4 phút để có một phần mở đầu cho một bài thuyết trình hoàn hảo. Người nghe có tiếp tục ủng hộ bạn hay không chính là phụ thuộc vào 4 phút đầu tiên đó của bạn.Vậy làm thế nào để có một mở đầu bài thuyết trình đi vào tâm trí người nghe?

Làm thế nào để có thể lôi cuối khách hàng tham gia vào bài thuyết trình của bạn? Sau đây là 6 bí quyết sẽ giúp bạn một phần thực hiện mong muốn đó.

1. Mở bài bằng một tình huống gây sốc

Tôi đã từng tham dự một buổi thuyết trình giới thiệu sản phẩm của một công ty kinh doanh theo mạng. Thay vì vào đề một cách thông thường, người chủ trì buổi giới thiệu sản phẩm hôm đó đã tặng cho 3 người tham gia mỗi người một phong bì chứa 100 ngàn. Tất cả mọi người đều bất ngờ và không hiểu điều gì đang xảy ra.

Người chủ trì buổi giới thiệu sản phẩm hôm đó chậm dãi đặt vấn đề: Các bạn có mong muốn kiếm tiền dễ như 3 vị khách vừa rồi? Và ngày hôm nay tôi sẽ mang đến cho bạn cơ hội kiếm tiền nhanh hơn và nhiều hơn cho bạn.

Mở đầu bài thuyết trình bằng một tình huống gây sốc cũng là một cách thức bạn có thể sử dụng trong những bài nói của mình. Những tình huống gây sốc sẽ khiến khách hàng bất ngờ và bị thu hút vào bài nói của bạn, tuy nhiên bạn cũng cần chú ý không nên gây ra những tình huống quá sốc và phản cảm cho người nghe.

2. Những con số thống kê

“Trăm nghe không bằng một thấy”, “Nói có sách, mách có chứng” là những câu ngạn ngữ được ông cha ta đúc kết từ ngàn đời nay. Để thuyết phục người nghe không cách nào hơn là bạn hãy đưa ra cho họ những con số thống kê cụ thể.

Ví dụ để thuyết phục khách hàng lựa chọn hình thức học tập E-Learning trong đào tạo nhân sự, bạn hãy mở đầu bài thuyết trình của mình bằng các con số nghiên cứu: giảm 70% chi phí đào tạo cho doanh nghiệp, tiết kiệm 60% thời gian học tập, tăng năng xuất làm việc cho nhân viên của bạn lên 25%.

3. Một câu chuyện hay một tình huống hài hước

Có một biểu hiện tâm lý mà bạn cần biết, dù là người lớn nhưng ai cũng thích nghe kể chuyện hay được xem một tình huống hài hước. Hãy để người nghe thỏa mãn mong muốn của họ. Nếu đó là một buổi thuyết trình kinh doanh hãy kể câu chuyện về một khách hàng đã sử dụng sản phẩm của bạn và họ cảm nhận tốt như thế nào.

Để thu hút người nghe, nhiều người thuyết trình chuyên nghiệp còn sử dụng biện pháp diễn hài, kể các câu chuyện cười thậm chí lấy mình ra làm tình huống hài hước. Một lời khuyên cho bạn, nếu bạn không có năng khiếu gây cười cho người khác hãy tránh xa cách thức này.

4. Chiếm lấy trái tim người nghe

Larry King, một trong những chuyên gia thuyết trình nổi tiếng của đài CNN thường sử dụng phương pháp này. Trong nhiều cuộc thuyết trình, thay vì một tắc phong trang trọng ông lại bắt đầu bằng cách nói nên cảm nhận của mình khi đến với chương trình này. Những sự chia sẻ chân tình của ông thường kéo người nghe lại gần, đồng cảm và kết thúc là những tràng pháo tay nồng nhiệt.

Những cảm xúc chân thành của bạn, những tâm sự của bạn về một sự kiện là một đòn bẩy tâm lý giúp bạn chiếm trọn trái tim khách hàng. Nhưng bạn hãy nhớ, đó phải là những cảm xúc thật, đừng giả bộ hay đóng kịch để đánh lừa người nghe như vậy sẽ phản tác dụng.

5. Tạo ấn tượng qua giọng nói và tác phong chuyên nghiệp của bạn

Một giọng nói truyền cảm, ấm áp, giầu sinh khí và một tác phong chuyên nghiệp cũng là một lợi thế tuyệt vời nếu bạn mong muốn trở thành một nhà thuyết trình chuyên nghiệp.

Bạn đã bao giờ quan sát Obama, Steven Job thuyết trình chưa? Bạn sẽ nhận thấy sự khác biệt trong cách mở đâu bài nói của họ. Tất nhiên, giọng nói là do thiên phú nhưng bạn vẫn có thể luyện rèn bên cạnh hàng ngày hoàn thiện tác phong chuyên nghiệp của mình.

6. Những câu hỏi bất ngờ

Khách hàng luôn mang trong mình tâm lý của một đứa trẻ bởi tính tò mò. Việc bạn mở đầu bài nói của mình bởi một câu hỏi sẽ có tác dụng kích thích tư duy và trí tưởng tượng của họ. Thực tế các nhà thuyết trình kinh doanh chuyên nghiệp rất hay sử dụng phương pháp này trong bài thuyết trình của họ.

Những câu hỏi bạn đưa ra không nhất thiết phải là những câu hỏi đánh đố mà nên đơn giản, hài hước và hướng vào chủ đề mà bạn muốn dẫn dắt người nghe. Ví dụ như chỉ là những câu hỏi đơn giản: Hôm nay quý vị cảm thấy thời tiết như thế nào?, Trên thị trường có các sản phẩm nào tích hợp tính năng 3 trong 1, quý vị có biết không ạ?…

Thông thường khi bắt đầu vào bất cứ một buổi thuyết trình nào dù đơn giản hay trang trọng, khách hàng vẫn chưa thực sự chuẩn bị tâm lý sẵn sàng cho bài nói của bạn. Một mở đầu bài thuyết trình ấn tượng của bạn sẽ giúp khách hàng gạt bỏ mọi yếu tố gây nhiễu bên ngoài và cuốn vào bài nói của người thuyết trình. Một khởi đầu thành công là bạn đã chiến thắng một nửa trong bài thuyết trình kinh doanh của mình.

Trường phái lãnh đạo Chuyển giao được xây dựng dựa trên bốn giả định cơ bản:

• Động lực của con người là thưởng và phạt.
• Hệ thống quan hệ xã hội làm việc hiệu quả nhất khi các mệnh lệnh được đưa ra thành chuỗi rõ ràng.
• Khi một người chấp nhận một công việc thì cũng có nghĩa là họ chấp nhận trao quyền điều khiển hoàn toàn cho người quản lý.
• Công việc chính của những người cấp dưới là làm theo những gì người quản lý của họ yêu cầu..

Cách thức làm việc của người lãnh đạo phong cách Chuyển giao là họ xây dựng lên một khung rõ ràng những việc mà người cấp dưới được yêu cầu phải thực thi và những phần thưởng tương ứng khi làm tốt công việc đó. Những hình phạt thường không được mô tả chi tiết nhưng những người tham gia trong hệ thống lãnh đạo này đều hiểu rất rõ và chấp nhận sự tồn tại của một hệ thống các hình phạt quy chuẩn.

Hình thái đầu tiên của dạng thức lãnh đạo chuyển giao thể hiện qua thương lượng hợp đồng lao động trong đó người cấp dưới sẽ nhận được lương và các lợi ích khác, và công ty (cụ thể là người quản lý của người cấp dưới) có quyền chỉ huy với người đó.

Khi người lãnh đạo trường phái chuyển giao phân công việc cho cấp dưới của mình, họ sẽ coi như người được giao sẽ chịu trách nhiệm hoàn toàn với công việc và không quan tâm người được giao có đủ các nguồn lực và năng lực cần thiết để triển khai công việc đó hay không. Khi có sai sót xảy ra, người cấp dưới sẽ phải chịu trách nhiệm cá nhân với toàn bộ sai sót và chịu hình phạt tương ứng – giống như cách họ được thưởng khi làm tốt.

Áp dụng trong thực tế
Mặc dù có nhiều nghiên cứu đã khẳng định phương pháp lãnh đạo này có nhiều hạn chế, thực tế vẫn cho thấy đây là phương pháp được những nhà quản lý sử dụng nhiều nhất. Nhìn trên góc độ so sánh Lãnh đạo – Quản lý thì phương pháp này nghiêng nhiều về phía quản lý hơn.

Giới hạn cơ bản của phương thức lãnh đạo này là giả định “con người hợp lý” – giả định về người có thể được khuyến khích chủ yếu bằng tiền và các hình thức thưởng cơ bản, từ đó hành động của người đó cũng có thể dự đoán được. Cơ sở tâm lý được sử dụng ở đây là hệ thống Lý thuyết hành vi, bao gồm cả Thuyết Điều kiện Cổ điển của Pavlov và Thuyết Điều kiện Hiệu lực của Skinner. Những học thuyết này dựa rất nhiều trên những thí nghiệm thực tế điều khiển (thường với động vật) và bỏ qua các yếu tố cảm xúc phức tạp và các giá trị xã hội.

Trên thực tế, các nghiên cứu cho thấy có đầy đủ các cơ sở tin cậy cho sự tồn tại của hướng tiếp cận theo trường phái Chuyển giao dựa trên Lý thuyết hành vi. Điều này càng được khẳng định bởi dạng thức cung-và-cầu của hầu hết người lao động, và tác động của hiệu ứng nhu cầu tăng dần trong lý thuyết bậc thang của Maslow. Tuy nhiên khi nhu cầu về lao động vượt quá lượng cung thì trường phái lãnh đạo Chuyển giao thường không còn thích hợp và cần đến những phương thức lãnh đạo khác hiệu quả hơn.

Tương ứng với trường phái lãnh đạo này, các nhà nghiên cứu tâm lý nhận thấy sự hình thành một mối quan hệ đặc biệt, được chuyển thành lý thuyết với tên gọi “Lý thuyết Trao đổi Lãnh đạo-Thành viên“

Lý thuyết Trao đổi Lãnh đạo-Thành viên (LMX – Leader-Member Exchange Theory, còn có tên là Vertical Dyad Linkage Theory – Lý thuyết Liên hệ Sóng đôi Chiều dọc) mô tả cách thức người lãnh đạo trong nhóm duy trì vị trí của mình bằng các thỏa thuận trao đổi ngầm với các thành viên trong nhóm.

Thành viên “trong nhóm” và “ngoài nhóm”
Một đặc trưng chung của những người lãnh đạo theo trường phái trao đổi là họ thường xây dựng một mạng lưới các mối quan hệ đặc biệt với một nhóm nội bộ (inner cycle) bên trong chính nhóm mình lãnh đạo, nhóm nội bộ thường bao gồm những người trợ lý hoặc cố vấn của họ. Với những người này họ trao cho nhiều trách nhiệm, quyền ảnh hưởng trong các quyết định và khả năng sử dụng những nguồn lực nhất định. Ngược lại những người này được chờ đợi sẽ cam kết trung thành tuyệt đối với người lãnh đạo của mình.

Cách thức này rõ ràng sẽ tạo ra nhiều khó khăn cho công việc của người lãnh đạo. Họ phải khuyến khích, nuôi dưỡng mối liên hệ bên trong này đồng thời vẫn phải cân bằng để không trao quá nhiều quyền cho những người “bên trong” của mình để họ có thể vượt quá vị trí giới hạn của họ.

Quá trình LMX
Những mối quan hệ mô tả ở trên sẽ được hình thành rất nhanh theo ba bước ngay khi một người tham gia vào nhóm “bên trong” của người lãnh đạo.

1. Nhận vai trò
Thành viên gia nhập nhóm và người lãnh đạo sẽ đánh giá năng lực của thành viên mới. Trên cơ sở này, người lãnh đạo sẽ đề xuất dành cho họ những cơ hội để chứng tỏ năng lực.
Một yếu tố khác cũng rất quan trọng trong bước này là quá trình mà mỗi bên sẽ tìm hiểu cách mà bên còn lại muốn được người khác đối xử.

2. Thiết lập vai trò
Trong bước thứ hai, người lãnh đạo và thành viên nhóm do mình lãnh đạo sẽ tham gia vào một quá trình đàm phán không chính thức và cũng không có cơ cấu cụ thể, trong đó họ xác định lên một vai trò cho người thành viên và những lời hứa/cam kết ngầm về lợi ích và quyền lực để đánh đổi cho dự tận câm và lòng trung thành.

Xây dựng niềm tin là một công đoạn rất quan trọng trong bước này, mọi biểu hiện gây cảm giác không hết mình, phản bội,đặc biệt là cảm giác của chính người lãnh đạo, sẽ làm cho thành viên bị lọai ra và xếp vào loại “ngoài nhóm”.

Quá trình thương lượng nói trên bao gồm cả những yếu tố quan hệ và những yếu tố thuần túy trên góc độ công việc, và thông thường thì thành viên nào có nhiều điểm tương đồng với với người lãnh đạo sẽ có nhiều cơ hội thành công hơn. Điều này có thể giải thích tại sao những mối quan hệ khác giới thường ít thành công hơn những mối quan hệ đồng giới (một phần do những khó khăn có thể phát sinh trong quá trình tìm kiếm sự tôn trọng lẫn nhau ở bước một. Những ảnh hưởng tương tự cũng xuất hiện khi có sự khác biệt về văn hóa, sắc tộc.

3. Hình thành thói quen
Trong bước này, dạng thức trao đổi liên tục trên góc độ quan hệ xã hội dần hình thành giữa người lãnh đạo và thành viên được thiết lập

Nhân tố thành công
Như đã giải thích, những thành viên thành công qua ba bước trên thường là những người có nhiều điểm tương đồng với người lãnh đạo (điều này cũng có thể giải thích một phần vì sao ở các công ty nước ngoài hầu hết người lãnh đạo cấp cao đều là nam giới, da trăng, thuộc tầng lớp trung lưu và ở độ tuổi trung tầm). Họ làm việc chăm chỉ và luôn cố gắng duy trì niềm tin và sự kính trọng.

Để có thể thực hiện tốt những điều này, họ thường phải nhạy cảm, kiên nhẫn, hợp lý trong tư duy, có khả năng đồng cảm, và giỏi nắm bắt cách nhìn nhận của người khác (đặc biệt là người lãnh đạo). Hiếu chiến, thích chế nhạo và ích kỷ là những biểu hiện dễ dẫn đến bị loại ra nhất.

Mức độ gắn kết trong các mối quan hệ LMX biến đổi theo một số yếu tố. Kỳ lạ là mối quan hệ này thường tốt hơn khi mức độ thách thức của công việc hoặc quá thấp hoặc quá cao. Quy mô của nhóm nội bộ này, nguồn lực tài chính sẵn có và khối lượng công việc chung cũng là những yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến mức độ gắn kết.

Hướng về phía trước và Hướng lên trên
Nguyên lý đang bàn đến ở trên cũng có tính tăng bậc. Người lãnh đạo của nhóm cũng có thể tìm kiếm quyền lực bổ sung của mình thông qua việc tham gia vào một “nhóm bên trong” của các nhà lãnh đạo và từ đó có thể chia sẻ xuống nhóm “bên trong” ở nhóm quản lý của mình.

Những lý thuyết này có ý nghĩa gì?

Áp dụng
Khi gia nhập một nhóm làm việc, ta cần nỗ lực để tham gia vào được “nhóm bên trong” của nó. Cố gắng làm nhiều hơn mức độ công việc được giao, thể hiện sự trung thành của mình và quan sát cách thức nhìn nhận và đánh giá của người lãnh đạo. Tỏ ra hợp lý, có tinh thần đóng góp trong quá trình thương lượng và nắm lấy cơ hội một cách thận trọng.

Nếu bạn là một người lãnh đạo, hãy lựa chọn người vào nhóm nội bộ của mình một cách cẩn trọng. Dành cho họ những phần thưởng xứng đáng cho sự chăm chỉ và lòng trung thành, đồng thời cẩn thận trong việc duy trì tinh thần cam kết làm việc của những người khác.

Tự vệ
Nếu bạn chỉ muốn là một thành viên bình thường trong nhóm làm việc, hãy cẩn trọng khi thực hiện công việc của mình. Trong nhóm sẽ có những người có nhiều quyền lực hơn bạn. Nếu bạn là người lãnh đạo và muốn duy trì vai trò công bằng  cho mọi thành viên thì cần lưu ý trước những người có thói quen xu nịnh.

Source: saga dot vn

Participative Leadership
(Phong cách lãnh đạo hợp tác)

Các giả định

• Việc cùng tham gia vào quá trình ra quyết định giúp cho những người sẽ phải đưa ra quyết định nắm bắt tốt hơn vấn đề cần giải quyết.
• Con người thường sẽ tích cực tham gia vào những việc mà trước đó bản hân họ có tham gia, ở mức độ nhất định, vào quá trình ra quyết định.
• Con người sẽ ít tranh đua và hỗ trợ nhau tốt hơn nếu họ cùng làm vì mục đích chung.
• Khi nhiều người cùng nhau ra quyết định, sự cam kết của mỗi người vào người khác sẽ cao hơn và do đó cam kết chung vào công việc sẽ cao hơn.
• Một quyết định do nhiều người cùng đưa ra sẽ tốt hơn do một người thực hiện.

Phong cách
Người lãnh đạo theo phong cách Participative thường không chuyên quyền tự mình ra quyết định. Trái lại, con người này thường có xu hướng đưa thêm người khác vào quá trình ra quyết định, bao gồm cả người dưới quyền, đồng nghiệp, những người giỏi hơn và những người có liên quan khác. Tuy nhiên, do việc trao truyền hoặc từ chối cho một người cấp dưới tham gia vào quá trình ra quyết định thường là ý định “chợt nảy ra” của người quản lý nên hầu hết các hoạt động tham gia ra quyết định kể trên thường được thực hiện với một nhóm mang tính tức thời. Câu hỏi về khả năng tham gia và tác động đến quyết định mà mỗi người trong nhóm này được cho phép hoàn toàn tùy thuộc vào các cơ sở tham chiếu và niềm tin của người quản lý, sẽ có nhiều mức độ tham gia khác nhau, mô tả như trong bảng dưới

Ngoài năm khoảng cơ bản này, có rất nhiều mức độ biến thể khác, chẳng hạn mức độ khi người lãnh đạo truyền đạt lại ý tưởng và yêu cầu với nhóm sẽ tham gia làm. Một dạng khác cũng được áp dụng trong phong cách lãnh đạo này là người lãnh đạo sẽ mô tả mục tiêu/đối tượng của công việc là gì và để cả nhóm cũng như mỗi cá nhân quyết định làm như thế nào và cách thức tiến hành triển khai phù hợp – phương pháp này còn được gọi là “Quản trị theo Mục tiêu”.

Mức độ tham gia của nhóm vào công việc còn phụ thuộc vào loại quyết định cần được đưa ra. Những quyết định về cách thức để đạt mục tiêu có thể cần nhiều đến quá trình hợp tác, thảo luận ra quyết định, trong khi quyết định về những việc liên quan đến đánh giá công việc của người cấp dưới thường phải  do chính người lãnh đạo thực hiện.

Thảo luận
Ngoài những lợi ích mô tả ở phần giả định, việc lãnh đạo theo xu hướng để mọi người cùng tham gia còn mang lại nhiều lợi ích khác. Cách tiếp cận theo phương thức này trong phong cách lãnh đạo còn được gọi là phương thức cố vấn (consultation), trao quyền (Empowerment), hợp tác ra quyết định (Joint decision-making), Quản trị theo mục tiêu (Management by Objective – MBO) và chia sẻ quyền lực (power-sharing).

Ở mặt tiêu cực, phương pháp này thâm chí có thể làm cho người ta cảm thấy có mày sắc giả tạo nếu người lãnh đạo có hỏi ý kiến của các thành viên nhóm nhưng sau đó bỏ qua và không sử dụng. Điều này có thể tạo ra những ấn tượng và cảm giác không tốt trong người lao động.

]]> http://vmhn.org/2009/05/12/cac-phong-cach-lanh-d%e1%ba%a1o-participative-leader/feed/ 0 louisnguyen27 http://vmhn.org/2009/05/05/cac-phong-cach-lanh-d%e1%ba%a1o-ph%e1%ba%a7n-1-charismatic-leader/ http://vmhn.org/2009/05/05/cac-phong-cach-lanh-d%e1%ba%a1o-ph%e1%ba%a7n-1-charismatic-leader/#comments Wed, 06 May 2009 02:02:38 +0000 Administrator http://vmhn.org/viet/?p=117 Continue reading →]]> Nguồn trích dẫn : saga[dot]vn

Các phong cách lãnh đạo

Có nhiều cách tiếp cận, hay nói chính xác hơn là phong cách trong lãnh đạo và quản lý. Những phong cách này được hình thành dựa trên hệ thống những giả định và luận thuyết riêng.  Mỗi người sẽ lựa chọn cho mình một phong cách lãnh đạo/quản lý riêng dựa trên kết hợp các yếu tố bao gồm niềm tin, giá trị và những tiêu chuẩn cá nhân liên quan, ở cấp độ lớn hơn đó là những yếu tố về văn hóa doanh nghiệp và các chuẩn mực chung mà trên một hệ thống tổng thể chung đó, có thể có một phong cách sẽ thích hợp, được ủng hộ nhưng phong cách khác lại không có điều kiện áp dụng. Những phong cách lãnh đạo thường được nhắc đến là: (ở đây xin giữ nguyên văn từ tiếng Anh do tiếng Việt chưa có khái niệm tương ứng)

• Charismatic Leadership
• Participative Leadership
• Situational Leadership
• Transactional Leadership
• Transformational Leadership
• Transformational Leadership
• The Quiet Leader

Ngoài các phong cách được phân loại ở trên, nhiều nhà khoa học cũng tự nghiên cứu những phong cách lãnh đạo/quản lý riêng, chẳng hạn:

• Hệ thống lưới quản trị: Nghiên cứu của Blake và Mouton về sự cân đối nhiệm vụ của từng người.
• Phong cách lãnh đạo của Lewin: Ba phong cách cơ bản.
• Phong cách lãnh đạo của Likert: từ chuyên quyền đến chia sẻ và cùng tham gia.
• Sáu phong cách lãnh đạo cảm xúc: từ “Ngài Trí thông minh của Cảm xúc” Daniel Goleman và các bạn.

Chúng tôi sẽ lần lượt giới thiệu từng phong cách lãnh đạo và những nghiên cứu liên quan đến phong cách đó. Trước tiên chúng tôi giới thiệu về Charismatic Leadership.

Charismatic Leadership

Các giả định

• Sự thu hút/uy tín cá nhân và phong cách đặc trưng của một người cao quý là những cái đủ để thu hút những người đi theo.
• Tự tin là yêu cầu căn bản của người lãnh đạo.
• Con người sẽ nghe và đi theo người mà bản thân họ khâm phục.

Phong cách
Người lãnh đạo Charismatic là người thu hút được những người đi theo bởi những đặc điểm, uy tín và sự thu hút của cá nhân người đó chứ không dựa vào các dạng quyền lực bên ngoài.

Tập trung sự quan tâm
Khi nhìn một người lãnh đạo charismatic đi trong phòng họp, gặp từ người này đến người khác ta sẽ thấy rất thú vị. Con người này khi gặp từng người để nói chuyện sẽ dành hầu hết sự quan tâm đến chính người đang nói với mình. Chính điều này làm cho người nói chuyện cùng cảm thấy mình, trong thời điểm đó, là người có vai trò quan trọng nhất thế giới.

Người lãnh đạo charismatic dành rất nhiều sự quan tâm và chú ý của mình để theo dõi và “đọc” môi trường xung quanh mình. Họ có khả năng rất tốt trong việc ghi nhận được tình cảm và mối quan tâm/lo lắng của mỗi cá nhân cũng như cả đám đông. Nắm được điều đó, những người lãnh đạo này sẽ điều chỉnh hành động và ngôn ngữ cho phù hợp.

Người lãnh đạo phong cách charismatic sử dụng nhiều phương thức khác nhau để điều chỉnh hình ảnh cá nhân mình. Nếu bản thân họ không có những đặc tính charismatic một cách tự nhiên, họ có thể luyện tập cần mẫn để có được những kĩ năng của một nhà lãnh đạo như thế. Họ có thể gây dựng niềm tin  thông qua những ấn tượng mang lại từ sự hy sinh lợi ích bản thân và chấp nhận rủi ro cá nhân với niềm tin của mình. Những người lãnh đạo này thể hiện với người đi theo mình sự tự tin gần như tuyệt đối. Bên cạnh đó họ cũng là những người có tài trong khả năng thuyết phục, sử dụng rất hiệu quả các loại ngôn ngữ bao gồm cả ngôn từ và phi ngôn từ…

Trong quá trình tiếp xúc, phong thái và uy tín của người lãnh tụ là nền để người lãnh đạo đó diễn tác phẩm của mình và tạo ra ấn tượng mà họ mong muốn trong tư duy của “khán giả”. Họ thường có khả năng sử dụng rất hiệu quả các kỹ năng kể chuyện, sử dụng các phương pháp hình tượng, ẩn dụ và so sánh.

Nhiều chính trị gia sử dụng phong cách lãnh đạo này vì họ cần phải tạo cho mình lượng người ủng hộ lớn. Có một cách hiệu quả để tăng những phẩm chất lãnh đạo theo phong cách này của cá nhân là nghiên cứu và học tập những băng video về các bài thuyết trình, phương pháp giao tiếp, ứng xử với người khác của những người lãnh đạo nổi tiếng trong phong cách này. Những người lãnh đạo một tín ngưỡng, tôn giáo cũng là một ví dụ điển hình cho người lãnh đạo phong cách charisma.

Lãnh đạo nhóm
Người lãnh đạo theo phong cách charisma khi tiến hành xây dựng nhóm làm việc của mình, dù là nhóm chính trị, tôn giáo hay thuần túy kinh doanh, cũng thường có xu thế tập trung làm cho nhóm của mình rõ ràng, đặc trưng và khác biệt so với các nhóm khác. Tiếp đó những người lãnh đạo này sẽ xây dựng trong tư duy của những người đi theo mình hình tượng về một nhóm vượt trội hơn bất kỳ nhóm nào khác. Vị lãnh đạo cũng sẽ gắn chặt những đặc tính của nhóm với bản thân mình, do đó để tham gia vào nhóm này, người có nhu cầu tham gia sẽ trở thành một người đi theo người lãnh đạo đó.

Các góc nhìn khác
Những mô tả trên xoay quanh phân tích người có “sức hút của một lãnh đạo”. Nhiều nhà nghiên cứu đã phân tích về người lãnh đạo này trên cái nhìn rộng hơn. Chẳng hạn Conger & Kanungo (1998) đã chỉ ra năm đặc điểm hành vi của một người lãnh đạo charismatic:

• Có tầm nhìn xa và chi tiết, rõ ràng từng bước;
• Nhạy cảm với điều kiện môi trường;
• Nhạy cảm với những nhu cầu của các thành viên;
• Dám nhận rủi ro cá nhân;
• Thực hiện những hành vi không theo thói quen cũ

Musser (1987) cho rằng người lãnh đạo charismatic là người truyền đạt được đồng thuận chung, mục tiêu lý tưởng và lòng nhiệt tình cá nhân. Những động lực cơ bản cũng như những nhu cầu của chính người lãnh đạo sẽ quyết định mục tiêu chính của của nhóm.

Thảo luận
Người lãnh đạo theo phong cách Charismatic có một số đặc điểm giống với người lãnh đạo theo phong cách Transformational mà ta sẽ nghiên cứu trong những bài tiếp theo – một người lãnh đạo theo phong cách Transformational có thể có đủ các đặc trưng của của một lãnh đạo Charismatic. Điểm khác biệt giữa họ là người lãnh đạo theo phong cách Transformational có mối quan tâm cơ bản là việc biến đổi (transform) tổ chức của mình, và trong nhiều trường hợp là biến đổi cả chính những người đi theo mình; trong khi đó người lãnh đạo theo phong cách Charismatic lại không muốn thay đổi gì.

Ngoài những mối quan tâm về uy tín, danh tiếng và những điều hiện hữu khác mà ta có thể nhận thấy bên ngoài, người lãnh đạo theo phong cách Charismatic thường quan tâm nhiều đến chính bản thân mình hơn là đến người khác. Một ví dụ diển hình cho điều này là cảm giác ở trong một bầu không khí “ấm áp và thoải mái” khi nói chuyện với họ, khi đó bạn cảm thấy họ là những người có sức thuyết phục cao. Tuy nhiên chỉ ngay sau đó, khi họ hướng sự quan tâm và đồng thời cả những cảm giác choáng ngợp đó đến người khác, bạn sẽ bắt đầu tự hỏi họ đã nói gì với mình (hay thâm chí là liệu họ có nói về cái gì đó có ý nghĩa hay không).

Giá trị mà những nhà lãnh đạo theo phong cách Charismatic tạo ra có tác động rất lớn. Nếu như họ thể hiện được sự quan tâm đầy đủ với tất cả mọi người, họ có thể làm hứng khởi và thay đổi toàn bộ doanh nghiệp. Ngược lại nếu họ ích kỷ, “gian xảo” thì họ có thể mang lại những tác động tiêu cực cho doanh nghiệp (hay những người đi theo họ).

Jack Welch – CEO của General Electric,
người có ảnh hưởng và uy tín cá nhân lớn tới toàn bộ GE

Những người này thường rất tự tin vào bản thân, do đó họ cũng dễ có cảm giác mình không bao giờ sai. Điều này có thể đưa toàn bộ những người đang đi theo họ đến “vực thẳm” ngay cả khi đã được cảnh báo trước. Ở mức độ cao hơn, sự tự tin quá mức có thể làm dẫn đến tình trạng bệnh lý tâm thần mà người ta quá tôn sùng bản thân, dẫn đến yêu cầu sự thán phục, tồn sùng từ những người đi theo mình, kết quả làm chính những người ủng hộ nghi ngờ về khả năng lãnh đạo của họ.

Một đặc điểm khác là họ thường sẽ không khoan dung với những người cạnh tranh với mình và chính đặc điểm không thể thay thế này làm cho không có người kế tục họ khi họ ra đi.

Trước khi bắt tay vào giải quyết công việc

Lời khuyên 1: Viết ra những công việc cụ thể cần làm trong ngày

Sau khi đến văn phòng để bắt đầu một ngày làm việc mới, việc đầu tiên là bạn nên ghi ra cụ thể những công việc cần làm trong ngày. Ban có thể ghi ra những công việc này trên giấy sticker và dán trên bàn làm việc của mình. Ghi ra cụ thể những công việc cần làm sẽ giúp bạn: (1) hình dung ra được cụ thể (chứ không phải là mơ hồ) về khối lượng công việc cần làm trong ngày từ đó sẽ giúp bạn bình tĩnh hơn để giải quyết công việc và (2) tránh được việc quên hay bỏ sót công việc.

Lời khuyên 2: Tách công việc lớn và phức tạp ra thành nhiều công việc nhỏ và dễ thực hiện

Khi ghi ra công việc cần làm, bạn nên ghi một cách cụ thể các công việc cần làm, càng cụ thể càng tốt. Đừng nên ghi chung chung như: “Làm việc với tất cả các khách hàng” mà hãy ghi cụ thể “1. Làm việc với khách hàng A”, “2. Làm việc với khách hàng B”.

Nếu phải giải quyết một công việc lớn và phức tạp thì bạn nên chia công việc đó ra thành nhiều công việc nhỏ và dễ thực hiện. Ví dụ nếu giám đốc của bạn yêu cầu bạn viết một báo cáo dài 20 trang về tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty A thì bạn có thể chia tách ra thành những công việc nhỏ sau đây để dễ thực hiện:

1. Đọc các báo cáo về tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty A và ghi lại những điểm cần lưu ý, những thông tin thu thập được qua các báo cáo.

2. Gặp và thảo luận với giám đốc Công ty A (và các phòng ban có liên quan) về những thông tin thu thập được qua các báo cáo.

3. Viết báo cáo về tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty A.

Trong mỗi công việc ở trên bạn có thể tiếp tục chia tách ra thành những công việc nhỏ hơn. Ví dụ bạn có thể chia tách việc viết báo cáo ra thành các việc: (1) viết phần mở đầu, (2) viết phần nội dung và (3) viết phần kết luận.

Bắt đầu công việc từ đâu?

Lời khuyên 3: Bắt đầu từ những công việc dễ

Nhiều người bắt đầu một ngày làm việc bằng việc giải quyết những công việc khó để rồi chán nản và hoang mang khi gặp khó khăn trong lúc giải quyết những công việc khó này. Trí óc của chúng ta cũng như một cỗ máy, nó thường bắt đầu một cách ì ạch và chỉ được “khởi động” hay “hâm nóng” lại sau một khoảng thời gian làm việc. Như vậy, để khởi động bạn nên bắt đầu từ công việc dễ và chuyển dần sang những công việc khó. Như vậy, khi trí óc bạn đã đi vào guồng máy hoạt động trơn tru thì cũng chính là lúc bạn giải quyết những công việc khó dần.

Một lợi ích khác của việc giải quyết công việc từ dễ đến khó là sau khi hoàn thành những công việc dễ bạn sẽ dần dần tăng thêm lòng tự tin và sự phấn khởi làm việc trong bạn. Và với sự tự tin và phấn chấn được tích lũy dần trong khi bạn làm những công việc dễ, bạn sẽ cảm thấy dễ dàng hơn khi giải quyết công việc khó.

Lời khuyên 4: Bắt đầu từ những công việc khẩn cấp

Bạn nên dành thời gian để giải quyết những việc khẩn cấp trước. Những công việc không khẩn cấp bạn nên để sau. Ví dụ nếu bạn cần thiết phải gọi điện cho ai đó thông báo về một việc quan trọng thì ban nên sắp xếp thời gian goi điện ngay trước khi làm các việc khác. Lợi ích của việc giải quyết những công việc khẩn cấp trước là nó sẽ mang lại cho bạn sự bình tình và thanh thản trong tâm hồn để làm việc. Bạn sẽ không phải lo âu hay áy náy về một công việc khẩn cấp chưa giải quyết.

Trong khi giải quyết công việc

Lời khuyên 5: Giải quyết dứt điểm từng công việc

Tại một thời điểm bạn nên tập trung vào giải quyết một và chỉ một công việc mà thôi. Hãy dành toàn bộ sự tập trung cho công việc bạn đang giải quyết và tạm thời quên đi các công việc khác. Đừng lo âu, đừng bồn chồn về các công việc khác. Cho dù các công việc khác có nhiều bao nhiêu thì chúng chỉ được hoàn thành khi bạn từng bước, từng bước hoàn thành từng công việc.

Lợi ích của việc giải quyết dứt điểm từng công việc là bạn sẽ cảm thấy vui hơn và tự tin hơn sau khi hoàn thành mỗi công việc. Càng để dở dang nhiều công việc chưa hoàn thành càng làm cho bạn cảm thấy bồn chồn lo lắng, và chắc chắn điều này sẽ ảnh hưởng không tốt đến khả năng làm việc và chất lượng công việc của bạn.

Tất nhiên, nếu vì một lý do nào đó bạn không thể hoàn thành dứt điểm một công việc (ví dụ chưa có đủ dữ liệu hoàn thành một báo cáo), thì bạn có thể giải quyết một công việc khác trong khi chờ đợi và quay trở lại hoàn thành công việc đó khi có điều kiện.

Sau khi giải quyết xong công việc

Lời khuyên 6: Hãy tự thưởng cho mình sau khi hoàn thành mỗi công việc

Sau khi hoàn thành mỗi công việc nho nhỏ bạn nên tự thưởng cho mình dưới một hình thức nào đó. Bạn có thể đi uống một tách trà hay nghe một bản nhạc trước khi quay trở lại tiếp tục giải quyết công việc khác (tất nhiên là bạn không nên nghe hết cả một đĩa nhạc rồi mới quay lại làm việc . Lợi ích của việc làm này là bạn tự tạo ra một động lực cho bản thân để phấn đấu hoàn thành công việc.

Sau khi hoàn thành một công việc tôi vẫn thường lấy bút gạch đi công việc trong danh sách công việc mà tôi dán trên bàn làm việc của mình. Tôi còn ghi bên cạnh công việc hoàn thành 2 chữ “hoàn thành”. Mỗi lần làm như vậy tôi cảm thấy một niềm hạnh phúc mênh mông. Càng có nhiều từ “hoàn thành” được ghi trong danh sách công việc như vậy, tôi càng tiến dần đến mốc hoàn thành tất cả công việc trong ngày. Bạn cũng có thể làm như vậy phải không? Chúc bạn giải quyết các công việc hàng ngày một cách hiệu quả.

Source : baihocthanhcong.com